Встреча в бизнес-клубе «Эквиум»

Встреча в бизнес-клубе «Эквиум»

Реально ли вы готовы доверять дела вашему топ-менеджеру?

Советы вице-президента по развитию и HR компании SELA участникам закрытой встречи бизнес-клуба «Эквиум»

Бизнес-клуб «Эквиум» провел закрытую бизнес встречу для владельцев малого и среднего бизнеса, в рамках которой вице-президент по развитию и HR компании SELA Эдуард Остроброд дал конкретные рекомендации участникам встречи – молодым предпринимателям.

«Никогда не принимайте некачественную работу своих сотрудников!»

Если вы ставите задачу, а сотрудники сделали ее некачественно – просто не принимайте такую работу. Необходимо сразу поставить себя как руководителя. Новые сотрудники, приходя в компанию на испытательный срок, всегда смотрят, что можно, а что в компании нельзя, проверяют границы дозволенного. Яркий пример – опоздания. В менеджменте все основано на том, что сотрудники проверяют границы. И ваша задача эти границы выстраивать.

Но есть самая важная причина, почему нужно работать с топ-менеджментом. Если вы захотите продать компанию, а ваша компания это только вы, без вас она не может функционировать, она не является ликвидной. Но в силах каждого построить такую компанию, которая сможет работать без вас. Все форс-мажорные ситуации, которые вы решаете сейчас, должны разруливаться без вашего участия.

Если вы хотите передать управление

Необходимо сесть и нарисовать структуру организации:

  • какая она на сегодняшний день;
  • какой вы ее видите в будущем;
  • все шаги, которые необходимо предпринять, чтобы перейти из пункта «а» в пункт «б».

Если вы сделаете такую схему, то в итоге каждый менеджер будет наделен своим функционалом, зоной ответственности и механизмами принятия решений. Если все решения в компании принимаете вы или ваш партнер – это плохой механизм. Вы должны сделать так, чтобы большинство решений менеджер могли принимать самостоятельно, без вашего участия.

Что касается передачи полномочий.

Необходимо задать себе главный вопрос: что вы реально готовы доверить вашему менеджеру? Поехать к важному клиенту, провести переговоры, закрыть сделку, дать скидку, закупить товар без вашего контроля, провести платежку через банк и тд. Если вы не готовы это доверять, не надо отражать это в структуре.

Команда.

Мотивация – это не только деньги. Конечно, всем надо платить, все хотят повышения зарплат, но самое главное, чтобы вы и ваша команда верили в одно и тоже. Если люди изначально пришли не для этого, вам будет очень сложно их замотивировать тогда, когда вы окажетесь в нелегкой ситуации: вы не сможете платить вовремя зарплату, у вас сорвется контракт… Вот это очень сдерживающий фактор для внутренних коммуникаций.

«Это не моя зона ответственности», «это проблема другого отдела».

Как только вы это слышите – у вас в голове должна сразу загореться красная лампочка. Необходимо сразу обозначать границы: «У нас так нельзя разговаривать». Каждый сотрудник должен быть готов вовлечь себя в общую проблему».

Методы управления

  • Директивный
  • Делегирующий
  • Попустительский

Все эти методы – правильные, но применять их нужно в определенном порядке. Точно также как вы учите ребенка кататься на велосипеде. Сначала вы показываете как делать, помогаете, потом отпускаете.

Мотивация сотрудников.

Есть пять основных видов сотрудников с разными типами мотивации.

Первый вид «денежник» – это человек, который готов работать где угодно и сколько угодно, но только если ему за это заплатят. Чаще всего это финансовый директор, который хочет держать все деньги у себя, заработать как для собственной персоны, так и для компании.

Второй вид – «статусник». Человеку нужен кабинет, у него висят дипломы, он ходит в дорогих часах. Для него главный мотиватор – это его статус, важно, что о нем скажут другие. Он, как правило, является официальным представителем компании.

«Результаник». Ему всегда нужен стимул, нужна «гора», на которую нужно карабкаться, должно быть интересно, а как только он достигает вершины, нужна новая гора.

«Бюджетник». К этому типу относится основная часть людей, на которых держатся все процессы. «Бюджетник» работает строго с 9:00 до 18:00, его устраивают его 37600 рублей в месяц. Дома ждет семья, на выходных рыбалка и прочие хлопоты. Для него задержаться на работе – «смертный грех». «Результатника» об этом не надо даже просить. «Статусник» останется, если это повысит его статус, а «денежник» останется, потому что он за это получит деньги.

И последняя разновидность – «Романтики». «Романтики» за мир во всем мире, они генераторы идей, идеологи. Как правило это собственники компаний. Романтики рисуют «горы» для «результатчиков», берут на работу «бюджетников» чтобы они делали рутинную регламентированную работу, которую кому-то надо делать, нанимают «статусников», чтобы он был его представителем, руководителем филиала.

Ваша задача – расставить этих людей на правильные должности внутри своей компании. И тогда бизнес взлетит. Иначе «Бюдженик» будет обижен и недоволен тем, что ему приходится задерживаться, «результатнику» будет скучно, «денежник» будет не удовлетворен своим фиксированным окладом, будучи не на той позиции, где можно заработать больше и далее по соответствию.

Правила лидера:

  • «Нельзя перепрыгнуть пропасть на 98%» – не принимайте некачественную работу.
  • Не говорите то, что и так все знают. Вы дискредитируете себя и ваших сотрудников. Они будут думать, что вы их считаете слабоумными, и в резальтуте демотивируются.
  • Делайте то, что обещали. Если обещали уволить – увольте, если обещали лишить премии – лишите, если обещал повысить – повысьте.
  • Не занимайте вакантное место неэффективным другом.
  • Из сложных проблем делайте простые. Одну сложную проблему следует разложить на несколько маленьких и решать каждую по отдельности.
  • Верьте источникам. Старайтесь собирать несколько точек зрения на проблему. Часто топ-менеджеры владельцы руководствуется информацией, полученной от своих топ-менеджеров, и не всегда эта информация корректна. Я рекомендую получать информацию из «первых рук», из разных источников. И тогда вы будете в курсе реального положения вещей.
  • Считайте деньги. Банальный совет, которому, к сожалению, не все следуют. Прежде чем сделать что-то, посчитайте эффективность.

Завершить хочу высказыванием Бенджамина Франклина – «Мастер находить оправдание, вряд ли мастер в чем-то еще». Не ищите оправданий для себя и ни в коем случае не позволяйте это делать сотрудникам.